争夺大消费入口：阿里、京东、美团越来越像

摘要： 文 | 窄播，作者 | 庞梦圆 李威 邵乐乐「饿了么、飞猪并入阿里电商，统归蒋凡管理」，「美团关停大部分团购业务、全面聚...

文 | 窄播，作者 | 庞梦圆 李威 邵乐乐

「饿了么、飞猪并入阿里电商，统归蒋凡管理」，「美团关停大部分团购业务、全面聚焦即时零售和社区零售」，「刘强东强调京东要用供应链思路把外卖、酒旅等本地生活品类重新做一遍」，如果把这几件不到一周内相继发生的事情连起来看，答案只能是——阿里、美团、京东变得越来越像。

这种像，体现在美团不仅已经依靠本地商流和本地物流形成了万物到家和吃喝玩乐的消费心智，还可以提供「家电半日送装」的服务体系；也体现在京东和淘宝APP上可以点外卖订酒店买团购券。

商流运力（从远场快递到近场小时达）的快速发展，多数供给品类的电商化初具规模，万物皆可电商 、到家等消费心智的铺垫，理论上给了所有供给品类一个重新以效率、体验或价格为准绳，寻找合适交易场景和流通路径的机会，不同品类会依此重新寻找多样化的消费场景。

比如，酒水迁移到线上的过程中，大部分承接给了歪马送酒等即时零售；生鲜因为非标化、货损高，相继经历过生鲜电商、社区团购等模式后，局部向小象超市等前置仓模式、抖音直播/拼多多等拼团模式、以及盒马NB和奥乐齐等店仓一体的社区零售模式迁移。

而鲜花、药品、水饮以及美妆日化小样等品类，则因为分散性或即时性要求，天然更契合小店网络组成的即时零售；至于京东和天猫都非常在意的3C数码和家电品类，则因为标品属性和头部品牌线下门店网络的密集程度，开始从远场向近场迁移。

自营和平台的边界，也在随着效率准绳发生切换。比如京东类自营模式在京造等渠道品牌的复制，作为平台的美团扩张自营项目例如小象超市以及传说中对标盒马NB的N项目；甚至线下零售也在随着胖东来、比优特等区域零售巨头的崛起，以及由此溢出的高效经销网络雏形，包括此前已经初具规模的零食折扣等业态，开始夺回一部分电商此前拿走的份额。

这必然带来从零售到电商，从线上到线下，从进场到远场，从自营到平台，从NB（品牌商品）到PB（自有品牌），从到家到到店，以及从实物到服务的市场份额的重新划分。

阿里、美团、京东围绕外卖掀起的补贴竞争，围绕即时零售到家心智的争夺，即是动态演变期重新争夺市场份额的一种反应。可以推演的是，当即时零售的运力网络足够成熟，也就是拼多多和抖音正式下场的节点。

而当下，当几家公司越来越趋同，那么抢夺消费心智就很重要。这也是理解京东做外卖要打舆论战，淘宝闪购要用奶茶自由、西瓜自由疯狂补贴，阿里加快整合成一个「更万能的大淘宝」，美团开始越发频繁出现在各类线下广告或线上冠名场合的背景。

同质化当前，平台越来越需要用消费品的思路做品牌和用户心智的争夺——极致体现就是三家围绕Logo颜色和谐音梗进行的代言人接力。

往未来看，整合的另一个目的，是在AI时代，去争夺新的入口和更明确的消费心智。电商平台，甚至大消费平台，很难成为AI时代的入口。但具备足够丰富商品、服务供给、交付能力的消费平台会成为入口不可或缺的资源供给方，进而可以通过入口撬动与连接更多用户需求。

外卖和酒旅为什么可以被电商整合

最新被整合入阿里电商事业群的两个新业务，一个是做外卖的饿了么，一个是做酒旅的飞猪，都属于服务消费的范畴，也是京东此前高调入局的两个领域，同时是美团核心本地商业的两个关键构成，一个是高频引流类目，一个是利润来源。

之所以阿里在此时把他们划进来，直接原因当然是即时零售的发展，以及过去三个月的外卖大战已经证明了外卖与电商的业务协同是有效的，且外卖对电商有引流价值。

按照官方数据，京东外卖的日均单量已经到2500万单，带动了商超日用等跨品类增长，带动Plus会员单月注册超40万。淘宝闪购和饿了么的日订单量也在今天宣布超过6000万。且据媒体报道，其中淘宝闪购近 4000 万单，非餐的零售订单同比增长179%。

京东和淘宝也都曾提到，外卖给平台日活带来新高。蒋凡在阿里Q1财报会上说，「闪购对淘宝来说一个高频次场景，用户活跃度和规模都有更好体现」，阿里电商希望「让更多淘宝用户转变成即时零售的用户」，并将「长期基于这个业务来升级淘宝的商业模式」。

至于酒旅，它不属于即时零售，也不高频，但是服务消费里非常重要的一部分，有着很高的毛利。而且与外卖一样，有成熟的消费者、消费习惯，尤其阿里生态有现成的酒旅业务，需要的只是在战略和组织层面坚定打通思路。

尽管飞猪过去几年曾随着阿里组织战略调整，在不同部门之间流转。并曾在「1+6+N」周期，与盒马、高鑫零售、阿里健康等一并归入「6」之外的「N」。后续发展也动力不足，据QuestMobile去年6月去重后的数据，飞猪总用户数量不到3000万，同比下降15%。

但如今在平台纷纷横跨商品和服务消费时，被纳入阿里电商事业群的飞猪，或可享受到类似美团高频带低频思路的利好，收获到更多来自饿了么外卖的流量，同时为阿里交易补充一部分高毛利收入——酒旅行业老大携程的毛利率常年稳定在80%以上，超奢侈品、赶茅台。

不过据说，飞猪正在从OTA平台模式向OTP模式转型。简单区分二者，OTA平台相当于采购商，OTP平台不参与采购、注重商家自己经营，毛利可能不如常规OTA平台高。

京东也在上周正式入局酒旅，并已通过三年0佣金等政策吸引到5万商家报名，目标是用供应链优化的方式，将酒旅行业成本降至20%。

但京东的酒旅积淀不似阿里深厚，酒旅与京东核心业务的联动、与核心消费者的需求重合度还有待验证。京东自己提到，平台Plus会员与四星酒店重合度高，但也有酒旅行业人士认为：京东Plus多男性，而酒旅决策者多女性。

大消费平台，需要一个统一的会员系统，一套全面的供给

实际上，除了京东和阿里对外卖和酒旅的拓展，基本上有商流和物流能力的平台，都在基于自己的核心优势，做电商与本地、商品消费与服务消费的业务整合。但因为核心能力和业务理解不同，整合方式、思路、节奏有差异。

阿里有最强的交易心智，和最丰富的交易类型，也明确了要做「一个大消费平台」的战略，关键就是要先通过组织调整推动业务整合。

去年11月，阿里已经整合国内和海外电商，成立电商事业群，由蒋凡担任CEO，可视为这轮整合的开端。电商事业群当时包括淘宝天猫、国际数字商业集团、1688、闲鱼等线上业务，如今饿了么和飞猪入局，实际上已成为国内互联网平台中笼络最多交易类型的团队。

当然，按照大消费平台的思路，阿里生态所有已有的、仍散落的电商和服务交易，可能都会、都需要被并入蒋凡旗下，尤其是与即时零售非常相关的盒马。

京东的业务整合，如刘强东自己所说，将延续其在电商上的自营供应链降成本思路。近期，京东正在通过「48小时内将荔枝从广东岭南的田间地头送往欧洲」的案例，展示自己在生鲜供应链上，通过源头直采和冷链物流提效、组织提效等方式，最终实现配送时效提升、终端降成本和品质保证的能力。

毕竟，对本质是零售商的京东来说，提高库存周转效率是重中之重。而各个平台围绕生鲜供应链的供给、效率、品质争夺战，已经隐隐重启。

美团有最全的本地吃喝玩乐的心智，也是即时零售业务上持续沉淀时间最长，物流能力最突出的一位。

去年，美团已通过组织调整实现了外卖和团购业务的打通，现正在将提升核心本地商业的能力，从差异化运营和物流提效，拓展到优质商流补充，和商流与物流的高效结合上。

在今天发布的零售新业态提质升级计划中，美团提到，未来闪购要继续拓品类，包括3C家电、生鲜食品、酒水饮料、快消日百；继续拓线下触点，包括本地门店和闪电仓。今年以来一直突飞猛进的自营前置仓业务小象超市，未来要在源头直采上逐步覆盖200个县级农产区。

常年亏损的社区团购业务美团优选，则在今天宣布关闭多个亏损区域的站点，只保留广东、杭州等几个经营较好地区的业务。优选退，闪购和小象进，美团在集中精力、财力专注战火不断升级的即时零售。调整后的优选团队，可以给美团即时零售提供的支持至少包括：生鲜供应链能力，BD能力。

至于拼多多和抖音，因为没有自建运力，在即时零售和这波业务整合中略显缓慢，但并非没有动作。多多买菜据说在上海正自建商品仓库，但其深入程度、供给结构仍需继续观察。抖音也与京东物流、申通合作了配送业务。这都可视为一种储备。

再者，未来的即时零售是否一定需要自建运力，还需要继续观察。别忘了，拼多多和抖音作为一直追求轻模式的平台，擅长的是在行业成熟阶段，以差异化的方式进入并迅速增长，至少在电商时期如此。

而不论任何思路的业务整合，都是一种全方位的行动，需要组织打通先扫清障碍，需要一个个梳理业务协同逻辑，在业务协同过程中，也会更需要包括会员在内的产品在消费者端将多个业务串联起来。当然，每家的会员运营也将在后续体现出更大的差异化。

88VIP已经做出分层，包括生活卡、购物卡、全能卡，也许未来随着业务继续整合，盒马会员也会被纳入进来——不少消费者认为，盒马会员才是88VIP最应该打通的权益。京东Plus会员也在上半年补充了不少生活服务类权益，如洗衣、洗鞋，最近与酒旅供给的合作也强调品牌与Plus的会员权益打通。

与88VIP和京东Plus不同，美团会员不需要付费，主要权益是给不同消费者动态发券，同时，它在泛本地生活上的权益是更丰富、更细致、等级更多的。

最终这些平台们的业务整合，会进化为一个相似的结构：一个大消费平台，一个统一的会员系统，一套全面的商品供给和服务供给，用以建立自己新的消费心智入口。尤其在未来的AI时代，有一个统一的入口，会更好与AI的能力相结合。

AI入口更需要一个大消费平台

需要往前多讨论一步的是更AI的阿里巴巴，打造大消费平台的定位，实际上体现了与其长期战略的统一性。

吴泳铭强调面向「大消费平台」进行战略升级至少有两方面的考量：一方面是应对行业当下的竞争态势变化，与京东、美团一样，致力于打造更丰富的消费集合体，用更全面的供给留住用户；另一方面，这种整合也顺应了走入AI时代的战略需要，一个被紧紧捏合在一起的消费集合体，将会是阿里巴巴AI入口的重要能力供应链。

正如我们在《闪击外卖，意在捏出一个「大淘宝」》一文中所指出的，AI入口激活的交易需求，需要一个AI驱动的大淘宝来进行满足。相比电商平台，大消费平台是更符合大淘宝的角色定位。同样的，京东、美团也会思考自己在AI时代的站位到底是什么。

如果对AI时代的不同业务、产品进行一次简单粗暴地分类，大致可以分成三类：第一类，提供基础模型能力的人，他们掌控了AI时代的核心能力，负责供给水电煤；第二类，创造AI应用或工具的人，他们对应不同的场景，撮合需求与供给；第三类，为AI应用提供资源的人，他们负责提供支撑AI应用运行的商品、服务、数据等资源。

在阿里巴巴的体系内，通义大模型和阿里云扮演的是第一类人，夸克被期待扮演好第二类人，成为大消费平台的大淘宝就是第三类人。刘强东认为京东所有业务会围绕供应链展开，这个定位下的京东更多属于第三类人。美团会比京东有更多野心，还在筹划推出AI应用，希望同时掌控AI入口与能力供给。

阿里巴巴和美团觊觎AI入口的一个重要原因是：AI可能会让整个大消费平台成为一种基础设施，负责为不同的AI应用提供消费领域的履约能力。就像阿里国际站行业及商家业务部负责人秦奋对媒体说的那样，或许未来货架电商就是过去的门户网站，用户习惯一旦发生改变，你的生意模式将会发生翻天覆地的改变。

相较美团，阿里巴巴的布局会更加完善，更有野心。目前，通义大模型得到了很多开发者的好评，在行业中建立了比较强的影响力，也是阿里巴巴拿到的第一张AI时代的船票拼图。但在AI to C的应用上，阿里巴巴与美团一样，比腾讯、字节跳动缺乏积累，需要寻找更多确定性。

一个充分整合的大消费平台，能够与AI入口相辅相成。面向未来，帮用户找到心仪的产品和服务，并促成交易，依然会是AI入口的重要任务。阿里巴巴和美团想要拿到AI时代的入口，需要依靠消费平台来连接更丰富的用户需求、更多层次的商品供给、更多样的履约能力，实现需求、供给、履约方式的灵活搭配，撬动更多用户心智。

阿里巴巴这次对本地生活集团的拆分重整也基本符合这个思路。在饿了么、口碑、高德到店业务和飞猪四块核心业务中，饿了么和飞猪具备更强的交易属性，拥有完善的商品、服务供应体系，被划归了第三类的大消费平台；口碑与高德到店业务具备更强的信息撮合属性，未来可能会与作为第二类的AI to C业务走得更近。

在此之前，阿里巴巴围绕菜鸟与阿里电商事业群进行的调整，也是在增强后者交付商品或服务的能力。在2025年1月进行的组织架构调整中，菜鸟集团服务于速卖通的团队被剥离出来，整合进了阿里电商事业群，也就是大淘宝中。同时从菜鸟集团被整合进来的还有国内电商供应链解决方案和电子面单两个团队。

整体来看，阿里巴巴的这些调整其实也可以用柳传志总结的搭班子、定战略、带队伍三个企业管理要素来解释。作为一家致力于实现业务AI化升级的互联网巨头，阿里巴巴在这个过程中调整了柳传志三要素的实施顺序，变成了定战略、搭班子、带队伍。

先有马云、蔡崇信、吴泳铭为阿里巴巴确定了积极拥抱AI的大的战略方向，进而开始围绕这个战略方向来确定关键业务或产品的领队，比如电商领域的蒋凡、AI to C方向上的吴嘉。然后阿里巴巴正在为关键业务或产品注入更多资源、团队，重新梳理和打通业务与业务之间的联系。

在此基础上，我们看到了一个被捏合得更加结实的大淘宝和一个正在从松散走向连结的阿里巴巴，也有可能在不久的将来看到更多整合动作的出现。